01  政策加速行业变革，房企亟需主动破局

 

经过多年的粗放式增长，房企开发业务的“快周转，高杠杆”模式促使销售规模飞速增长，导致大部分房企90%以上的收入贡献来自开发业务。随着开发业务政策收紧，行业增速降低，房企出现流动性危机，债务违约逾期兑付现象频发。因此，房企亟需寻求破局，借助数字化手段，助力企业走向高质量发展。

 

本报告旨在通过对数字化转型领先房企的研究，为房企的管理层、业务部门负责人以及IT/数字化部门负责人提供数字化转型的方法论及经验借鉴。本报告中定义的房企是指从事房地产开发、商写资产运营、物业服务等业务的综合性房地产企业，主要研究范围为收入排名TOP 100的头部房企。 

 

1.1. 房企面临变革与挑战

 

1.1.1 新房市场政策全面趋紧，严格落实“房住不炒”主基调

 

近两年，国家坚持“房住不炒”的基本国策，2021年初，正式将“房住不炒”写入十四五规划，成为未来五到十五年的基本政策基调。同时，已陆续从土地端、资金端、需求端出台一系列政策，引导房地产市场平稳健康发展。今年下半年，新房成交规模总体缩减，主要是由于持续受到调控加码、信贷收紧等政策影响。

 

图 1：2020-2021年中国房地产行业政策总览

 

表1:  2018-2021年中国房地产行业政策表

 

 

1.1.2  房企开发业务增速降低，进入平稳发展期

 

2016年以来，百强房企的业绩增速总体呈下滑趋势。根据克而瑞研究中心数据，截至2021年11月，百强房企销售额为100,865亿元，相比上年同期涨幅仅为1.38%；销售面积呈负增长，同比下降7.24%（图2）。

 

从市场集中度来看，头部房企市场份额小幅扩大，行业集中度持续提升。2020年，百强企业销售额市场份额上升至63.2%，较上年提高2.3个百分点。其中，综合实力TOP10企业销售额市场份额为27.5%，较上年提高0.9个百分点（图3）。

 

在日趋激烈的市场竞争中保持发展优势将更加艰难，“慢增长”已经成为行业发展的常态。 

 

图 2：百强房企2016-2020年业绩增长情况

图 3：百强房企2016-2020年业绩增长情况

 

1.1.3  房企利润空间收窄，向精细化运营要效益

 

受新冠疫情、房地产调控政策的影响，加之各类成本居高不下，房地产行业整体利润空间收窄。爱分析统计2020年50家上市房企平均毛利率为24.7%，相较上年下滑5.1个百分点，仅有3家毛利率上升。2019年该50家房企毛利率在25%-35%之间的占比近七成；而2020年，毛利率最集中的区间下滑至20%-30%，占比62%。房企成本控制需求更加迫切，开始向精细化运营要效益。未来随着行业盈利空间下行，企业应更加审慎决策、量入为出，追求各方面投入效益的最大化。

 

1.1.4  房企拿地策略出现变化，行业出现洗牌趋势

 

对负债情况不乐观的房企来说，宏观政策很大程度影响了拿地策略。由于在公开土拍市场拿地受到较大限制，一些标杆房企从拿地百强榜消失，拿地总额下降。一些房企出现现金流断裂，出售现有在建项目的情况。今年土地市场合作拿地、收并购、拓展旧改业务成为很多房企拿地的新探索。 

 

图 4：120家上市房企负债情况分布

 

 

鉴于上述房企普遍面临的严峻市场环境，向精细化、多元化发展转型是目前行业内非常紧迫的需求。

 

1.2.数字化转型是房企转向高质量发展的关键

 

头部房企对于数字化投入逐年增长。根据克尔瑞数据统计，2021年TOP50房企年均投入规模达到1.31亿元，同比增速达到46%，可见头部房企对于数字化转型的坚定决心。

 

图 5：TOP50房企年均数字化投入情况

 

从长远来看，中国房地产开发市场增速持续放缓，由增量时代开始向存量过渡，房企想要实现高质量的发展，需要提升企业的管理能力和业务布局的合理性。首先，需要做好精细化运营以增强企业竞争力，同时大力发展多元业务提高企业抗风险能力，如商业等运营业务及地产科技等其他创新业务，逐步从以开发业务为主向以运营服务业务为主转变。

 

从近期来看，国家各项房地产相关政策的出台，对房企的经营状况提出了非常严格的要求，合格的负债率和充足稳定的现金流是房企顺利拿地的保障，这就要求房企有较强的去化能力和盈利能力，对于长期处于卖方市场的房企来说，又是残酷的考验。

 

总的来说，房企数字化转型从以下路径来推动房企高质量发展：

 

（1）粗放式发展向精细化运营转变：在行业利润收窄的背景下，房企需要以数字化方式从粗放式管理向精细化运营转变。拉通全流程业务数据，做好计划管理与供销存管理，降低企业融资成本。数字化工具替代重复性人工劳动，建立更广泛更快速的办公沟通方式，提高人工效率，降低人力成本。数据驱动决策，提高决策准确性和决策效率。

 

（2）以消费者为导向的数字化变革：房企需进行以消费者为导向的组织流程变革，从单次产品销售向长期经营客户转变。建立与消费者的直接连接，丰富与客户的触点，提高与客户互动的频率，提升理解客户需求能力，建立客户反馈机制。从而降低营销成本，增强销售能力，提高产品力，并为产品与服务的拓展提供数据支持。

 

（3）以数字化方式重塑房企业务模式：在企业转型的过程中孵化数字化产品形成地产科技业务，以数字化方式支持新的产品与服务的探索与拓展，助力产业生态融合。 

 

 

02  数字化转型助力房企高质量发展

 

图 6：房企数字化转型蓝图

 

受外部政策及行业增速放缓影响，高杠杆、快周转的开发模式已经不适用于当前房企的发展模式，尤其是“三道红线”叠加疫情对于大部分房企的现金流造成严重影响，引发流动性危机。为应对当前形势，保证企业持续健康发展，头部房企已经开始寻求转型，由原来以开发为主的模式逐步向“做精开发、做强运营、做多创新”的多元化发展转变。同时，随着大数据、云计算、区块链、人工智能等技术的发展，智能投资、数字化营销、智慧建造等数字化应用开始赋能房企业务。

 

 

2.1  做精开发，提高全业务精细化管理能力

 

虽然经过多年的多元化发展，但房企的第一主营业务仍为开发业务，大多数房企的开发业务收入占总营业收入的70%以上。对于开发业务来说，要实现精细化管理要从最为关键的土地端、资金端、销售端进行严格管控，由“向规模要效益”转变为“向管理要效益”。

 

 

2.2  做强运营，提升全业态运营管理能力

 

中国房地产市场正在进入平稳发展的新长周期，存量时代的到来，如何实现从增量市场向存量市场的转型，如何平稳跨长周期并稳健发展，是每个房企正在思考的问题。当前，除开发业务外，商业、写字楼、物业、产业园等业态是房企布局的赛道，TOP100房企90%以上都有多业态运营布局，因此如何做强运营显得尤为重要。多年的多业态布局使房企拥有丰富的会员资源，但是目前大多数业态之间的会员没有打通，各成体系，实现会员互通能够发挥企业的多业态优势，促进各板块业务的共同发展。再者，存量时代的运营管理收入会逐步提升，做好资产的精细化管理能够为企业节约成本，提升利润指标。

 

激活会员运营，实现多业态互通。首先，要将当前会员激活，提升当前会员活卡率，统一会员档案，构建会员标签体系，为个性化客户服务提供基础；统一会员权益，搭建积分商城，实现虚拟商品、实物商品代发，增加客户粘性。其次，要充分发挥多业态会员优势，将不同业态会员构建企业会员数据池，实现统一的全生命周期运营管理；统一会员积分管理，不同业态消费积分换算，实现会员导流。 

 

图 14：会员管理体系

 

例如，某房企通过搭建“大会员”平台，目前已经构建的营商生态企业会员近2000家，触达CBD人群超30万，成功举办各类线上线下活动超过50场，持续以私域流量助力企业会员资源共享，激活会员活力，后续将继续打造多业态会员互通体系。

 

精细化资产管理，提升运营效益。实时同步资产盘点数据，形成资产地图，多维呈现全局动态，助力智慧决策；智能风险预警机制，实现资产风险、运营风险、财务风险、客户风险的提前预知；招商管理移动化，实时查看房源信息，在线监控履约情况，实现资产的签约、变更、计费、续签、退租等手续在线处理；设备管理、装修管理、出入管理等全部在线化，一键开启智能社区，同时延伸维修等增值服务，实现物业收益的最大化。

 

图 15： 精细化资产管理方案

 

2.3   做多创新，增强企业创新业务布局

 

房企发展路径一般从开发业务开始，逐步向商写、产业园、物业等业态渗透，随着开发业务的逐步放缓，头部房企开始向其他领域拓展，以数字化技术赋能创新业务，进行创新业务多元化布局。

 

图 16：  业务布局发展示意图

 

纵向拓展。以已有业务为基础，向产业链上下游拓展，如养老、教育、医疗等业态以及智慧施工、智能设计等。以智慧养老为例，利用物联网、云计算、大数据、智能硬件等新一代信息技术产品，创造“系统+服务+终端”的智慧养老服务模式，实现不同部门、不同角色之间的数据互联和同步，形成完整的智能管理闭环，实现老人与子女、服务机构、医务人员的信息交互，有效监测老人的身体状况、安全状况和日常活动，及时满足老人在生活、健康、安全、娱乐等各个方面的需求。

 

横向拓展。以房企内部创新部门孵化或对外投资为主。内部孵化为集团内部成立科技公司，开始主要以公司内部业务为主，随着自身能力的不断增强，开始拓展外部市场，TOP50房企中有80%已经孵化自有科技子公司，如万科万翼科技、碧桂园博智林等。对外投资的范围较广，能够通过资本的力量直接导入成熟产品。如碧桂园投资了极电光能、蓝箭航天、紫光展锐、丰翼科技等60多家公司，涉及碳中和、先进制造、人工智能、半导体等赛道。

 

图17 :   房企数字化对外投资公司情况

 

2.4   做好支持，搭建数字化平台支撑

 

企业不同阶段数字化建设的重心不同，房企数字化转型大致经历了信息化、数字化、智能化三大阶段。当前，房企主要处在数字化和智能化阶段，通过搭建主数据平台、数据中台、客户数据平台、AI平台、低代码开发平台……等等来提升业务的数字化和智能化水平。

 

1）主数据平台

主数据是指满足跨部门业务协同需要、反映核心业务实体状态属性的组织结构的基础信息，如客户、供应商、产品、库存的一个或多个属性，并且保证数据在整个企业范围内保持一致性、完整性、可控性。对于房企而言，建立以房源为核心的项目主数据系统，统一标准，保证在不同系统中的底层数据描述一致，打通成本、财务、营销等系统，打破信息孤岛，提升数据质量。

 

2）数据中台

数据中台，即实现数据的分层与水平解耦，沉淀公共数据的能力，一般分为数据模型、数据服务与数据开发，通过数据建模实现跨域数据整合和知识沉淀，通过数据服务实现对于数据的封装和开放，快速、灵活满足上层应用的要求，通过数据开发工具满足个性化数据和应用的需要。

 

3）客户数据平台

客户数据平台是一种营销技术，它将来自营销和其他渠道的客户数据统一起来，以实现客户建模，并优化细分目标客户群以及通知客户的时机。它的搭建主要包括3个步骤：一是行为数据采集，在保护客户隐私的前提下尽可能多地采集客户行为数据，包括浏览行为、购买行为、分享行为等，这类数据可以从App、小程序、抖音、微信等外部渠道或者客户系统、会员系统等内部数据系统采集；二是用户画像，根据客户行为数据，建立体系化的客户标签和内容标签，将客户进行分类、画像；三是分群营销，根据客户分类，针对客户需求、画像推送不同类型的服务，实现精准营销。

 

4）AI平台

AI平台集成AI算法、算力与开发工具，通过接口调用的形式使企业可高效使用平台中的AI能力，实现AI产品开发或AI赋能。AI平台的搭建能够使房企更多更快地发挥人工智能的作用，利用庞大的数据，应用AI技术实现数据驱动业务的发展。目前在房企中应用较多的有RPA、智能语音等技术。

 

5） 低代码开发平台

低代码开发平台是无需编码或通过少量代码就可以快速生成应用程序的开发平台。随着房企数字化转型的逐步深入，业务侧的需求也在向多样化发展，低代码开发平台以其敏捷、易用、低成本的特点逐步进入房企数字化应用，提升开发效率，节约开发成本。

 

 

 

案例：富力集团借助低代码平台打造“应用开发者中心”，重构企业数字化供给能力

 

富力集团成立于1994年，总部位于广州，是以房地产开发为主营业务，同时在酒店发展、商业运营、文体旅游、互联网产贸、医疗康养及设计建造等领域多元发展的综合性集团。伴随企业持续稳健的发展，富力集团不断深化在数字化方面的整体提升和战略创新，持续运用数字化创新技术满足集团业务拓展和运营管控需求，提升公司各方面的管理效能，促进业务协同，推动数字化从业务支持型向战略赋能型转变。

 

业务和管理的数字化需求升级，集团数字化建设面临三大挑战

 

随着集团数字化战略推进，业务部门的数字化意识提高，有越来越多的业务模式、管理方式要求通过软件应用实现，但集团IT部门的数字化供给能力已逐渐不能及时满足这些数字化需求，问题主要体现在以下三个方面：

 

第一，定制化开发需求增加，各类应用交付效率难以满足业务需求。集团现有核心业务系统使用情况稳定，基本的数字化需求已经满足，未满足的多是个性化、边缘化需求，以及创新业务所需的系统，需要跟随业务模式探索而快速迭代，不容易找到成熟的商业软件来匹配业务。此前IT部门已经收到来自各业务部门的定制开发需求，包括印章管理、公文管理、人力资源共享服务等，传统开发模式总工作量超过3000人天，二次开发需求大，开发周期长、成本高，再考虑到过程中需求很可能发生较快的迭代，因此各类应用的交付效率很难满足业务需求。

 

第二，现有技术平台架构不够灵活，各业务系统数据未打通。新应用通常需要通过数据接口与现有系统进行实时交互，比如新开发的档案借还应用，应该与档案系统之间实时同步数据。随着这种交互需求的增加，接口的管理和维护变得愈加复杂，而现有的业务系统依然处于数据孤岛的状态，不能实现快速实时的数据传输。

 

第三，研发人员与业务人员之间软件需求和原型设计沟通不畅。因为研发人员与业务人员有着不同的语言体系，往往不能很快互相理解、达成一致，沟通效率低，不仅影响项目进度，双方在最终成果的预期上不能对齐，也会使用户对IT部门的满意度降低，影响软件使用率和使用程度。

 

富力集团进行了数字化能力整体规划，引入华为、阿里、科大讯飞等外部能力，再构建应用开发平台集成所有底层技术能力与业务系统数据，实现新应用的一站式敏捷交付。富力在选择低代码平台时，着重考察了厂商已实施的同行业案例，通过参访调研厂商产品是否在客户企业实际落地、产生价值，并进行了产品POC验证。此外，还会考量平台的融合性和开放性，既要集成能力强，也应该避免生态封闭和过多的产品和技术绑定。

 

2021年5月，富力集团基于得帆云低代码平台DeCod和得帆云应用集成平台DeFusion两大产品，构建了低门槛、统一、共享、规范的低代码开发平台“应用开发者中心”，充分释放富力研发潜力和IT服务能力。

 

得帆信息是一家低代码PaaS平台提供商，凭借在企业中间件领域的长期积累，为企业提供应用敏捷和数据集成的数字化解决方案，产品矩阵以自研的得帆云低代码平台DeCod和得帆云应用集成平台DeFusion为核心，还包括企业门户DePortal、主数据管理平台DeMDM和数据中台DeHoop。

 

据悉，得帆服务超过300家国内外大型头部企业客户、1000多个项目落地。凭借其产品能力和客户服务能力，已经积累富力、碧桂园、新力、中骏、佳兆业等多个头部房企案例。

 

借助得帆低代码平台打造“应用开发者中心”，快速兑现各类数字化应用

 

图18 :   富力集团“应用开发者中心”总体架构

 

富力集团低代码开发平台——“应用开发者中心”由得帆云应用集成平台DeFusion和得帆云低代码平台DeCod组成。

 

首先，得帆云应用集成平台DeFusion基于复杂的部署环境（支持本地化、私有云、公有云、混合云），采用云原生架构，具备丰富的适配源，支持几乎所有主流技术协议接入，集成了富力已有的ERP、财务、档案、OA等系统的多种异构数据源。iPaaS后台对数据格式和协议进行转换、处理，可以实现系统运行监控与预警；性能方面可灵活按数据量、时间等任务触发规则来调度同步任务，实现数据快速高效流转。通过对异构的业务系统打通和集成，实现现有系统功能可扩展复用、数据可服务共享。未来还可以按业务和组织维度，形成更加完整的人力资源、行政等服务共享平台。

 

同时，得帆云低代码平台DeCod以云原生架构为基础，向下兼容了富力既有的IT基础组件、平台能力，包括DevOps、容器平台、AI工具链、门户、数据中台等，完成了对既有技术资产和能力的合理整合，提高IT管理和运维效率；并形成研发能力通用组件，包括公共服务能力、通用业务能力、常用展示组件，在研发过程中不断积累沉淀孵化，为新的业务需求、新的场景应用提供可快速复用的零部件，实现了技术能力抽象和服务化改造。

 

图19: 富力集团低代码“应用开发者中心”能力构建

 

基于得帆低代码的能力构建以低代码开发框架、系统集成、通用组件、DevOps平台对接交互、标准化交付的企业级应用开发平台，包括低代码应用孵化平台、集团型资源整合中心、个性化服务共享平台、标准化业务交付中心、数字化生态构建基座。

 

低代码应用孵化平台：以“零”代码或低代码开发为框架，释放研发潜力，降低研发生产门槛，聚焦富力垂直业务场景，以人人都是“程序员”为目标，实现个性化业务场景在集团内的快速响应。

 

集团型资源整合中心：连接富力集团内既有系统、垂直化SaaS应用、新型自主数字化系统，将现有系统功能转化为可扩展复用的服务，增强现存系统的活力。

 

个性化服务共享平台：形成研发能力通用组件，将公共服务能力、通用业务能力、常用展示组件在研发过程中不断积累沉淀孵化，为新的业务需求，新的场景应用提供快速复用的零部件，异构系统的打通和集成，实现能力和数据的服务化。

 

标准化业务交付中心：基于平台落地一致的设计研发体验标准规范，统一代码规范、提升研发交付质量、提供一致的用户体验交付能力。

 

数字化生态构建基座：以多组织、多租户的底层架构，混合云的部署能力，将集团总部、下属单位、合作伙伴等融入同一个协同生态体系，打造集团上下人、事、物的生态协作，形成富力集团综合服务能力优势。

 

低代码平台提升集团数字力，推动数字化组织和管理转型

 

应用开发者中心助力富力集团实现系统集成和数据整合，响应业务需求快速上线，推动企业数字化转型。

 

第一，开发效率大幅提升，极大程度满足集团数字化转型需求。富力已经通过应用开发者中心上线了数十项原生应用，包括集团层统建的印章管理、公文管理、办公场所管理、车辆管理、资产管理、工商信息管理、大事记、行政工作信用制度、档案系统、人力资源共享服务，以及各分子公司和二级部门自建的业务应用。并且，应用交付效率大幅提高，已实施的应用如果使用传统建设方式，总工作量将超过3000人天，但基于应用开发者中心实现，工作量降至500人天以内，交付周期也从原来预计的12个月缩短到了3个月，完成整体上线，极大程度地满足了集团数字化要求。

 

第二，兼容既有平台能力和业务系统，实现多源异构数据连通。以云原生架构为基础，向下兼容IT基础组件、平台能力，向上兼容ERP、OA既有系统以及阿里云、腾讯云等多种异构数据源，实现数据的连通、快速高效流转。

 

第三，研发人员与业务人员沟通和设计体验提升，加快应用孵化。平台支持应用上线后持续调整，IT部门可以更容易地满足需求多次修改，最终交付成果更符合业务部门的需求和预期，满意度显著提高。低代码平台降低了应用开发门槛，业务人员的数字化水平也将逐渐提升，来自一线的数字化创新为集团管理和业务升级注入更多活力。

 

第四，创新信息化建设能力，集团数字化供给能力稳步提高。应用开发者中心推动开发过程中各组织、角色的转型，让IT部门专注于集团数字化整体架构和核心工作，基于平台落地一致的设计研发体验标准规范；让业务部门理解数字化应用的实施、具备一定的“开发”能力，从而整体上改变了传统的信息化建设模式，让集团数字化建设更具创新活力。

 

总的来说，应用开发者中心以强大的平台集成能力，以及敏捷响应的应用开发和共享服务能力，帮助IT部门高效地实现多系统整合和定制化应用交付，更好地满足集团数字化需求，为集团整体数字力提升提供良好的技术基础。

 

 

03  领先房企数字化实践之路 

 

头部房企的数字化建设正在逐步开展。根据克尔瑞数据统计，经过3年的时间TOP50房企已经基本完成了数字化基建和信息化系统，当前存在的问题主要为内部系统贯通、数字化应用、智能化应用不足。

 

图20 :   TOP50房企数字化转型进展

 

结合当前市场环境及内部管理需求，本次报告将重点探讨房企的新房数字化营销、存量业务用户运营等数字化、智能化应用和业财一体化等内部系统贯通解决方案。

 

新房数字化营销：经过调控的影响并伴随着常态化疫情的催化，房企数字化营销的发展重心由后端的管理向前端的获客延伸，企业更多考虑如何从目前的公域流量平台中定位目标客群并向内部的私域流量进行引流，发展自己的私域生态，摆脱中介渠道的绑架。

 

存量业务用户运营：用户运营由原来的会员运营开始向客户洞察、会员营销、会员拉通拓展。获取客户之后，通过数字化技术形成客户的人群画像，对客户进行标签分析，实现活动的精准投放，激活会员的活跃度。同时，在业态会员场景应用中，打破数据孤岛，建立统一的会员体系，沉淀数据资产，形成多元数据的融通。

 

业财一体化：业财一体化的概念在房企数字化中提出很久，一方面因为大部分房企仍未制定明确的标准化业务流程，导致数据来源的不规范、不统一；另一方面，财务数据的采集规则未明确，造成与业务不能一一对应，导致数据统计的口径不统一。当前对于现金流管理的需求上升，同时房企主数据系统的建设能够解决数据来源以及口径的问题，业财一体化是下一步房企需着重提升的地方。

 

 

04  房企数字化转型趋势展望

 

随着房企对于数字化转型的重视度不断提高以及数字化技术应用的成熟，房企数字化实践将持续开展。展望未来，大数据及AI技术在房企的应用将越来越多，以数字化能力促使房企由“经验驱动决策”向“数据驱动决策”发展。

 

结语

 

数字经济时代，数字化转型已经成为新时代共识性战略。房企正面临着前所未有的困难，数字化转型成为房企扭转局面、发展第二增长曲线的重要发力方向，正得到前所未有的重视。

 

一直以来，房地产粗放式的发展，只要“拿地卖房”就能获得高额利润，内部管理的标准化程度远远不足，全凭个人经验管理，且高层领导及业务人员的数字化意识不足，房企的数字化转型进展非常缓慢，很大一部分企业还停留在信息化阶段。随着数字经济的发展，人工智能、大数据等新技术应用的逐渐成熟，同时房企对于数字化转型的关注及投入也显著增长，积极探索数字化转型发展之路。

 

数字化转型作为企业的一项长期战略工程，房企必须要做到“战略先行，投入持续”，规划好数字化发展蓝图，小步快跑，把握数字化转型的机遇期，构建自身的数字化经营能力和创新能力，走出一条房企转型发展的康庄大道。