得帆创始人张桐:《华为数字化转型之道》系列解读之五 完结

2023-03-24 16:33:00 - 得帆信息

总算解读到第四篇了《平台篇》。 前面讲意识,讲规划,讲方法,讲实践,讲变革,讲案例,就是没讲最终是啥把这么多东西承载了,所以华为把平台篇作为最后一篇,告诉你通过什么样的平台可以承载数字化转型的。

总算解读到第四篇了《平台篇》。

 

 

前面讲意识,讲规划,讲方法,讲实践,讲变革,讲案例,就是没讲最终是啥把这么多东西承载了,所以华为把平台篇作为最后一篇,告诉你通过什么样的平台可以承载数字化转型的。

 

 

第十一章、统一的数据底座

 

“统一的数据底座”,听这个名字就很霸气,数据底座,还是统一的。这一章节实际是华为出版的《华为数据之道》的浓缩版,也就是说如果想简要了解华为如何管理数据的,那么看这一章节就够了。

 

当你读到这章发现,华为讲数据底座不是假大空先来一堆没听过的架构名词啥的,华为是先从数据治理讲起,这个一看就是极为专业的做法,因为只有优质的数据才能帮助企业业务的发展,而不是架构本身,所以首先要考虑的就是如何先把数据治理好。

 

 

下图就是华为数据治理的历程:

 

 

第一个阶段是2007年到2016年,要实现数据全流程贯通和提升数据质量的目标;

 

 

第二个阶段是2017年至今,实现业务可视化,业务自动化,数据创新,成为差异化竞争优势。

 

 

所以第一个阶段是把各个业务系统通过集成工具打通,并且建立统一的,一致的,可信的数据源,第二个阶段是实现自助式的数据分析和获取,跨领域数据整合,差异化的安全保护。

 

 

 

 

那么华为针对数据工作也提出了明确的愿景和目标,愿景是“实现业务感知、互联、智能和ROADS体验,支撑华为数字化转型”。

 

 

 

数据工作的目标是“清洁、透明、智慧数据,使能卓越运营和有效增长”,翻译过来大白话就是,你要什么业务数据就有什么业务数据,而且必须是准确的数据,可以自动采集和汇聚的数据。

 

华为的整体数据建设的思路是构建一个承载业务的“数字孪生”的数字世界,将现实世界中的业务进行对象数字化,过程数字化,规则数字化,所以也构建了一个完整的数据建设的框架。

 

 

如上图所示:

1)  数据源

 

业务数字化是数据工作的前提,通过业务对象、规则与过程的数字化,不断提升数据质量,建立清洁、可靠的数据源。

 

 

2) 数据底座

 

由数据湖和主题链接两个部分组成。

 

 

2.1)数据湖

 

基于“统筹推动、以用促建”的建设策略,严格按照6项标准,通过物理和虚拟入湖方式,汇聚华为内部和外部的海量数据,形成清洁、完整、一致的数据湖。

 

2.2)数据主题链接

 

通过5种数据联接方式,从规划和需求出发,建立数据主题联接,并通过服务支撑数据消费。

 

 

 

3)  数据消费

 

对准数据消费场景,提供统一的数据分析平台,满足自助式数据消费需求。

 

 
4)数据治理

为保障各业务领域数据工作的有序开展,需建立统一的数据治理能力,如数据体系、数据分类、数据感知、数据质量、数据安全与隐私等。

 

所以你会发现,华为做数据底座是有一套体系在做这个事情,有愿景,有目标,有方法论,有体系有标准,那么这个要落地,一定是有个专门组织来做这个事情,这个专门的组织就是数据管理部,但是在这本书中并没有讲这个组织架构和职责,所以对于我们每个企业如果想要构建这样的一个数据底座,预算充足的可以直接找华为帮着搞,预算不足的可以自己按照华为的这套体系来搞。

 

 

下图是华为的数据底座总体架构,数据湖是逻辑上各种原始数据的集合,保留数据的原有格式,原则上不对数据进行清洗和加工,数据主题联接是对数据湖的数据按照业务流/事件,对象/主体进行处理,形成支撑业务分析的数据消费服务。

 

从上面的数据底座架构来说,华为更多的是为组织内部提供大量准确的数据服务,并不是市面上很多数据中台描述的定位是做很多销售数据和客户画像的分析,那么这个数据底座对非数字原生企业是非常适合的,因为定位就是把企业内的业务数据转化为业务的数据服务可以给大家自助式的消费,所以业务数据如何能方便快捷的进入数据底座就至关重要了,因此本书也讲述了数据湖的结构,并且针对数据入湖的技术方式,书中也给了一个参考,如下图所示,这个参考非常实用,避免大家再去东找西寻,做更多无用的尝试。

 

 

只是数据入湖还不够,还需要将数据转化为可用的“信息”,这就是数据主题的联接。如下图所示,归纳了5种数据主题联接的方式

 

 

 

华为在数据湖的基础上通过建立数据连接层,基于不同的分析场景,通过5类主题联接模型把数据连接起来,将数据由“原材料”加工成“半成品”和“成品”,以满足不同场景的数据消费需求。

 

综合这章所讲述的内容,如果需要详细的了解华为的数据底座,可以参考另外一本书《华为数据之道》,但是这一章节把基本的体系和架构都做了讲解,唯一比较缺失的就是组织构建没有描述,但是不妨碍我们了解了数据底座怎么构建,有的企业把这个叫做数据中台,我个人认为叫数据底座更为合适,能体现出基础设施的重要性,而且数据底座的建设时间越久越能体现杠杆,因为做任何的决策的根据都要依据有效的数据,而不是靠拍脑袋,尤其是在错综复杂的业务里,每个人都在不断的做决策,这个不仅仅是指管理者做决策,如果有详实准确的数据,并且非常便利的可以自助的使用,对决策的制定就会更准确和更有预见性。

 

华为除了有一个统一的数据底座也有一个统一的数字平台,这就是第12章的云化数字平台。

 

 

第十二章、《云化数字平台》

 

 

这个平台以自助、按需、在线的方式为业务以及IT产品团队提供不同类型的业务,场景,技术等服务。这个平台不仅仅是PaaS,IaaS,还需要引入大数据、AI、IoT、区块链等新技术,逐渐沉淀符合华为业务所需的能力,然后进行服务化,形成数字化能力提供给业务方。

 

因为对于业务方最终使用的是各种各样的业务IT应用,所以华为提出了要支撑应用现代化,因此针对传统应用和现代化应用做了比较:

 

 

针对如何构造现代化应用,华为给出了应用服务化三层架构,可以看到最底层为数据层,包括了ERP和数据底座,也就是现在大量的企业因为已经完成了ERP的建设,尤其是使用SAP和Oracle ERP的企业都是在信息化走的比较靠前的企业,那么也都逐渐把ERP作为后台系统,因为ERP本身属于传统应用,满足不了现代化应用的要求,如下图所示,交易结果进ERP,在前端构建应用服务层来承载业务能力,包括面向市场创新的业务流,面向客户交易的业务流,面向问题解决的业务流等,最终通过服务的形式在体验层使用。

 

 

 

同时,在华为数据之道这本书中同样描述了数据API服务的价值。

 

 

 

但是服务化架构也不是适合每个企业,如果SAP等ERP还没有上的企业,可以先把信息化的工作做了,可以上一套ERP+低代码平台+数据集成平台,把业务先运转起来,等逐渐业务量和数据量都足够大了,那么再开始去考虑构建数据底座和数据服务化。

 

华为内部对于整个数字平台应该具备什么样的能力做过一次需求调研,如下图所示,大家可以发现,对于应用构建服务,通用平台服务的需求是最高的,这个基本符合我们每个企业对数字化的要求,因为如果企业已经实施过ERP后,那么对应用构建服务和通用平台的服务的要求肯定是最多的,也就是定制化开发的需求和公共的业务的服务是最多的。

 

 

针对调研情况,华为制定了数字平台能力框架,这个框架是非常清晰,包括基础设施,平台能力,应用能力,运营和运维能力,安全能力,这个框架比较通用,可以作为我们每个企业的IT规划使用。

 

 

华为出了指定数字平台能力框架之外,还制定了华为数字平台服务架构,叫做HIS(Huawei IT Service)。 

 

HIS数字平台服务分为“东西南北”四大服务城

 

北向

 
 

业务数字化使能,以weLink为入口,构建平合能力,支撑应用“快”开发、“易”部署、“稳”运行,开放、丰富和沉淀各种数字化服务。

 

 

 

南向
 
 

资源与连接,打造传统企业高效上云的技术底座,使集成和连接更简单、云化更便捷,成为企业数字化转型沃土。

 

 

 

东向
 
 

智能与运营,构建企业数据底座,AI算法和服务让企业更智能,让运营和决策更准确、更及时、更有效。

 

 

 

西向
 
 

安全,构筑端到端的安全能力以防范内外部安全威胁,确保核心信息资产不泄露、关键业务不中断。

 

 

 

以上四个方向需要我们每个企业都具备,但是是不是都和华为这么全面,这个不一定,毕竟如果构建的如华为这般全面肯定是要花费巨大的人力物力财力,所以框架可以参考,但是实际上更应该在北向,南向上多做些功夫,因为这两个是真正支撑业务发展的部分,尤其是北向。东向更多的是使用AI的能力进行赋能,包括智能客服,智能风控,智能搜索等,西向安全也很重要,确保数据,人员权限,应用的安全性,但是因为在安全领域的投入差异过大,可以根据自己的实际情况做好区分。

 

以上是《华为数字化转型之道》的解读,第13章是华为的变革治理体系,因为这个体系不仅仅可以用来数字化变革,也可以作为其他的管理变革适用,我这里不做更多的解读。

 

最后,书中把数字化转型的8个成功要素做了总结

 

 

01、一把手担责

 

做好数字化转型,企业家就要有战略决心、信心和耐心。数字化转型一定是企业“—把手工程”,需要企业家自上而下地推动并在企业内达成广泛共识。

 

企业家要真正意识到数字化给企业带来的机遇和挑战,意识到转型的必要性,并积极付诸行动。同时,部分率先开展数字化转型的企业,已获得优于其他企业的产品竞争力、客户满意度,以及把握新机会的能力,并在竞争中取得优势,对于数字化转型,这些企业的企业家们更应有坚定的信念,在企业内构建数字化领导力和执行力,持续推动数字化转型工作的开展。

 

数字化转型“不怕慢,就怕停,更怕回头”。

 

 

02、战略领先

 

 

在数字时代,企业应适时地调整其业务战略,引人数字化商业模式或提供数字产品和服务,并通过转型支撑业务战略目标的实现。数字化转型要对准企业价值创造的主航道,构建达成业务战略所需要的关键能力。数字化转型需以业务战略为龙头,以变革规划为起点,制订出清哳的数字化愿景和目标,并在此指引下,坚定不移地通过一系列变革项目推进转型工作落地。

 

数字化转型是企业构建面向未来的高质量竞争力战略的主动思考。

 

 

 

03、重构业务

 

 

提升客户体验和运营效率,成为越来越多企业的选择。企业开展数宇化转型,需识别企业与客户交互过程中的关键触点,用数字化手段做深客户界面的联接,提升客户体验,进而提升客户满意度。同时,企业要从客户或用户体验出发,识别企业内部业务运作的高能耗点,对业务作业流程进行数字化改造或重塑,构建出更简单、更高效的工作方式,使业务周期更短、效率更高,从而实现对客户的快速响应、敏捷交付和贴心服务。最后,企业要通过重构运营模式,推动人工智能来实现决策、分析和行动的高效,从事后系统、报告系统走向一个真正的全实时反馈的运营系统。总而言之,企业需要通过重构业务实现客户交易更简单、内部作业更高效、运营管理更敏捷。

 

不改变业务流程的数字化转型都是装样子。

 

 

04、转人磨芯

 

 

数字化转型最难的不是开发一套IT 系统或装备,而是改变人的观念、意识和行为,提升员工参与变革的意愿和能力。一方面,企业要通过“训战结合”,大力培养具备数字化技能的专业人才,并帮助企业员工掌握使用数字化装备的技能,帮他们打开新的职业发展通道,让他们在数字化带来的组织变化中也可以有更多的选择机会。另一方面,企业要通过变革管理,读懂人心,帮助员工在思想、意识上进行转变,让员工积极拥抱数字化转型并投人其中,从而跟上公司发展的步伐。要想让组织充满活力,就要有一批有激情的团队和个人在战略牵引下持续推进转型工作。

 

数字化转型的有效推进,“改变人” 是关键。

 

 

05、眼高手低
 

数字化转型一定要从高处着眼,目标要远大,要系统性地描绘出数字化转型愿最和架构蓝图,形成变革全局视图,确保企业-上下一盘棋。但在具休开展时,企业一定要从解决自身的现实问题入手,识别业务运作的高能耗点、管理低效点以及客户体验缺失环节,找准转型突破口进行重点推进而非面面俱到,赢得信心,从而让更多人愿意参与进来,并带动其他转型工作有序开思。

 

数字化转型既要“开阔视野”,也要“重心向下”,瞄准业务问题的解决,做好并做到极致。

 

 

 

06、清洁的数据

 

 

数据找不到、看不懂、不准确、不及时,是企业数字化转型的重大阻碍。企业需要从源头抓数据质量,做好数据治理。数据治理,就是用统一的数据管理规则,让企业的数据清洁、完整、一致。

 

在数字化转型过程中,企业需要构建对数据的感知和获取能力,不能把数字化简单地构筑在人工录人上,不应增加业务人员的录人负担,而应该采用现代化手段来采集和获取数据,在保证数据质量的同时,增加数据的及时性和有效性。在此基础上,企业还要着手进行数据处理、数据控制和数据消费,用全新的思路构建数据的智能和服务能力,满足公司业务对数据的需求。

 

数据成为重要的生产要素,清洁的数据是数字化转型的基础。

 

 

 

07、合适的技术

 

 

云计算、AI、大数据、5G 等先进的数字技术是企业加速转型的重要支撐,企业应将数字技术视为数字化转型的核心驱动力之一。企业的IT 团队应主动引人成熟的技术,井适度超前地部署或孵化企业层面的数字平台。业务数字化团队在使用数字技术时、则需要回归业务的本质,思考转型要达到什么目的,关健业务用户是谁,用户的核心场景是什么,解决什么业务问题。技术应主动为业务提供服务,只有这样,才能将数字技术与业务进行充分融合,将合适的技术用在适合它的业务场景中。

 

企业数字化转型没有最先进的技术,只有最合适的技术。

 

 

 

08、安全优先

 

数字化转型还应把安全放在第一位。华为对安全的要求是“核心信息资产不外泄、系统安全稳定运行”。如果一个企业没有很好地解決安全问题,其数字化转型工作宁可慢一点。

 

完善的网络安全和数据资产保护,是开展数字化转型的前提。

 

 

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