数字化转型愿景是对未来5-10年的数字化战略的展望，要实现项目实施，必须要有企业架构(EA)做战略和项目实施的桥梁，就是必须要进行架构蓝图的设计，Gartner对企业架构的定义为：将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图，并通过持续提升流程和管控流程推动企业变革，促进企业战略的实现。华为也认为，企业架构提供整体的蓝图，描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施，以使他们与业务战略保持一致。

     所以架构蓝图是基于企业架构方法对数字化转型的顶层设计，从整体上给出企业转型的“数字化全视图”

     企业架构需要从业务架构，信息架构，应用架构，技术架构4个方面入手，对架构蓝图进行细化设计。最终华为的数字化转型架构蓝图如下：

这个架构蓝图非常清晰，包括了5个部分：

定义了数字化转型愿景，进行了架构蓝图设计，接下来就是“三定”，

下图就是针对不同举措规划的项目清单：

总结起来就是华为的数字化转型规划的“三阶十二步法”，除了下面这个图，书中还有对“三阶十二步法”详细介绍，这里就不做赘述了。

    所以华为总结与参考业界的调查下来发现，企业开展各种管理变革，成功的少，失败的多，排名前3的原因都是与人相关的问题，如下图所示：

     那么最关键的是华为咋“转人磨芯”的，所以华为又给了一个“改变人”的模型，叫做“船模型”，如下图所示：

可以清晰的看到，领导是赞助人，是船头要引领变革，利益干系人是船中间，要是利益干系人没有贯彻船头的意志，那么这个船就要沉了，所以围绕这个模型，后续讲述了：

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 惯常我们看到的是，视IT为成本，用项目的思维管理系统。

 所以这一章开篇就讲，随着企业的发展，IT系统越来越多，集成关系越来越复杂，业务需求的视线周期越来越长，成本也越来越高。IT部门天天加班，也免不了被业务部门诟病“慢、贵、难”。进入数字化时代，企业的业务作业越来越依赖IT系统，决策越来越依赖数据和算法，这使得IT系统不再只是固化流程的工具，而是成为业务开展的“作业平台”，那么不断爆发的业务需求和有线的IT能力之间的矛盾越发突出，所以必须要引入产品思维，实现业务和IT一体化运作，从而解决上述问题。

 基于以上的5个IT系统的巨大的变化，所以需要对IT产品化运作，解决“慢，贵，难”的问题。

     但是这个说起来容易，所以按照华为的做法，实际在我们看到的企业中推行起来还是非常艰难的，但是逐渐企业的董事长也意识到了，会安排CIO也担任流程管理的职责，甚至是担任公司的副总裁，也负责部分业务部门，那么这类IT部门就有了比较高的话语权，也会有资源招聘和培养有懂业务的内部顾问角色，甚至在业务部门的ITBP的角色，这些做法都非常好，可以把业务和IT逐渐融合起来，但是无论怎么样，在现有的机制下，还是困难重重。

     不过，随着技术的发展，低代码的产品同样可以起到了业务和IT融合的非常好的作用，无论是内部顾问，还是专业的业务人员，都可以通过培训学会低代码的配置工作，而无需大量的编程就可以把IT系统做出来，并且这个系统的Owner就是业务部门的人，那么他自然就会把这个产品进行不断的迭代和持续运营，谁都希望自己的孩子长大成人嘛。从我们自身的客户运营情况，数字化意识较强的业务部门，内部顾问，ITBP已经普遍接受这种用低代码配置系统的模式，因为可以极快的使自己的需求得到数字化，复杂的需求需要较少的开发就能满足，所以对于华为这种有钱，有人的企业，可以采用双管齐下的做法，当然现在华为内部使用自身的低代码框架也广泛推广，类似于早期的Oracle ADF(Oracle早期的低代码框架)在华为财经部门使用比较广泛。