


2023-03-24 15:41:00 - 得帆信息
第三章华为就讲了数字化转型规划是愿景驱动的,所以首先就是要能描绘数字化愿景,并且这一章也详细讲述了华为的愿景和华为的数字化愿景。
那么数字化愿景和企业愿景是息息相关,企业愿景,使命,战略目标组成了企业战略,所以首先要讲清楚企业的业务战略,业务战略必须要回答“未来希望自己成为什么样的企业”,“企业未来的业务增长点在哪里”?
2017年华为把公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”,另一方面,华为将公司定位为“聚焦于ICT基础设施,成为企业数字化转型使能者的角色,以及为消费者打造全场景智慧生活体验”;所以我们发现,华为的企业业务战略和华为的企业数字化转型战略紧密结合了起来。
华为的数字化愿景是“把数字世界带入华为,实现与客户做生意简单高效,内部运营敏捷,率先实现ROADS体验,成为行业标杆”,我们发现华为的数字化愿景依赖于华为的愿景,并且非常朴实落地,有针对性,就是要让客户做生意简单,就是要提高运营效率,就是要率先实现ROADS体验,没有非常高瞻远瞩的虚话,但是实现起来确都不简单。
这里讲的ROADS体验是什么哪?最早时,ROADS体验标准用于描绘运营商通过数字化转型,为广大电信用户提供什么样的体验,所以华为站的角度是考虑自己先实现RODAS体验,然后再来帮助自己的客户运营商实现成功转型。
实时(Real-time)
按需(On-demand)
意味着按需定制,让用户可以按照自己的实际需求定制各项服务,可以自由选择;
全在线(All-online)
意味着全在线,让用户在线进行业务操作,实现资源全在线,服务全在线,协同全在线;
自助(DIY)
意味着用户可以自助服务,让用户拥有更多的自主权,提升用户的参与感;
社交(Social)
意味着社交分享,让用户可以协同交流、分享经验和使用心得,增加用户归属感,增加用户粘性;
通过对ROADS的解读,大家可以发现,这个体验如果实现了,那真是厉害,也就是说哪怕你是TO B的企业,也可以通过互联网把你的用户和你的组织无缝连接起来,还把你的用户之间也连接起来,那你的竞争力就在体验层面完胜你的竞争对手,可以实现To B客户带来To C体验,为你的客户实现互联网的To C用户的交易体验,这个绝对是一个企业的超级壁垒啊。
那么华为是怎么把数字化愿景规划出来的哪,这个就是用了华为一直使用的“五看”,熟悉华为方法的基本都了解这“五看”,就是:
看战略: 对齐业务战略
看客户: 理解客户对体验需求的变化
看行业: 了解行业演进方向
看自己: 识别业务现状和问题,并与标杆进行对标和看差距
看技术: 看技术趋势和应用前景
下面就是华为规划的数字化转型愿景示意图:
数字化转型愿景是对未来5-10年的数字化战略的展望,要实现项目实施,必须要有企业架构(EA)做战略和项目实施的桥梁,就是必须要进行架构蓝图的设计,Gartner对企业架构的定义为:将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图,并通过持续提升流程和管控流程推动企业变革,促进企业战略的实现。华为也认为,企业架构提供整体的蓝图,描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施,以使他们与业务战略保持一致。
所以架构蓝图是基于企业架构方法对数字化转型的顶层设计,从整体上给出企业转型的“数字化全视图”
企业架构需要从业务架构,信息架构,应用架构,技术架构4个方面入手,对架构蓝图进行细化设计。最终华为的数字化转型架构蓝图如下:
这个架构蓝图非常清晰,包括了5个部分:
客户联接,面相客户构建全联接的协同平台,围绕客户旅程展开ROADS体验设计;
一线作战平台,结合公司的“面向市场创新”“面向客户交易”两大主业务流,以项目为中心,对准一线业务作业场景,赋能业务数字化作战。
能力数字化,一方面通过数字化转型提升业务能力,还要将能力包装不断进行共享和复用;
定义了数字化转型愿景,进行了架构蓝图设计,接下来就是“三定”,
识别支撑数字化转型愿景实现的关键点,明确数字化转型做什么?需要对成果进行“定性目标”和“定量指标”,华为的5个举措是:
客户交易简单高效
一线作战灵活
平台能力提升
基于清洁数据的数字化运营
云化、服务化的IT基础设施和IT系统
下图就是针对不同举措规划的项目清单:
这部分,书中还给出了项目的模版,非常的实在;
3、定节奏
就是设定项目的优先级,哪些项目先做,哪些后做。
总结起来就是华为的数字化转型规划的“三阶十二步法”,除了下面这个图,书中还有对“三阶十二步法”详细介绍,这里就不做赘述了。
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第四章、 用变革的方法确保规划落地
我发现华为牛就牛在啥事都直接抓根本,华为数字化转型的有效推进,概括起来依靠两个关键的能力:即创造价值的能力和改变人的能力。
首先,我们主要以业务价值为纲做好数字化转型项目全生命周期管理;
后者,我们运用专业的变革管理办法,确保数字化转型及成果真正融入企业,被利益干系人广泛接受并应用。
最后一句话特牛,“被利益干系人广泛接受并应用”,这件事情被MBA课程叫做“执行力”,然后绝大多数企业干的都不咋地,但是发现优秀的企业干的都很好,包括我们客户比亚迪,吉利这些超级优秀的企业确实是在这个方面表现出色。
所以华为总结与参考业界的调查下来发现,企业开展各种管理变革,成功的少,失败的多,排名前3的原因都是与人相关的问题,如下图所示:
所以说变革最大的挑战就是要改变人的观念、意识和行为。在华为,被称为“转人磨芯”。
“转人”是指在知识技能上不断学习、充电,不断适应新形势、新岗位,转变能力和行为;
“磨芯”是指思想上的艰苦奋斗,坚持自我批判和自我修正,在思想、意识上进行转变,从而跟上公司不断发展的步伐。
那么最关键的是华为咋“转人磨芯”的,所以华为又给了一个“改变人”的模型,叫做“船模型”,如下图所示:
可以清晰的看到,领导是赞助人,是船头要引领变革,利益干系人是船中间,要是利益干系人没有贯彻船头的意志,那么这个船就要沉了,所以围绕这个模型,后续讲述了:
洞察“危机”,要适时发起变革,重点讲述了马利克曲线,目的就是要抓住变革的“时间窗”;
通过“运动”来营造变革的紧迫感,书中还举例子说明了任正非亲自策划召开全球仓库大会,让大家意识物料管理混乱,账实不符等重大问题;
搭好班子选对人,这就是方向对了,剩下就是要确定好团队了,就是重点强调了变革的主责就是一把手,然后还要把优秀的业务骨干投入到变革中,但是我们经常看到企业数字化转型,往往都是把业务边缘化的同事投入到转型中,或者只是IT部门在做数字化转型,这个与华为的做法就大相径庭了;
读懂人心,消除变革阻力,这个还要有心理学知识,这里按照利益干系人对变革的支持度可以分为4个层次:知道,理解,接受,承诺。消除阻力的过程就是帮助利益干系人从知道到承诺的历程,提升变革支持度,就能促成变革成功。
调整组织和文化,让数字化落地生根,就是为了让数字化转型落地生根,持续发展,就必须要有专门的组织,以及把原有的考核,评价,奖金等都进行重新设计才可以。
前面都是讲如何转变人的思想和意识,但是整个变革过程必须要通过项目方式完成,那么华为就给出了“七横八纵”的变革项目管理框架,如何确保一个高质量的项目,以及以价值为纲的项目生命周期管理,还引入了变革绩效评估TAM模型,签署“内部交付契约”价值承诺书(Value Book),这部分变革项目管理框架的解释虽然不多,大概不到10页,但是对于我们不仅仅推进数字化转型项目有帮助,实际其他的变革项目都非常有借鉴意义。
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第五章、 视IT为投资,用产品思维管理IT
惯常我们看到的是,视IT为成本,用项目的思维管理系统。
所以这一章开篇就讲,随着企业的发展,IT系统越来越多,集成关系越来越复杂,业务需求的视线周期越来越长,成本也越来越高。IT部门天天加班,也免不了被业务部门诟病“慢、贵、难”。进入数字化时代,企业的业务作业越来越依赖IT系统,决策越来越依赖数据和算法,这使得IT系统不再只是固化流程的工具,而是成为业务开展的“作业平台”,那么不断爆发的业务需求和有线的IT能力之间的矛盾越发突出,所以必须要引入产品思维,实现业务和IT一体化运作,从而解决上述问题。
由于需求源源不断,交付压力大,所以IT部门往往把交付放在第一位,就会出现“只管生不管养”的情况,不断的建设,缺乏系统性规划,不重视运营。那么传统信息化和数字化转型下的IT系统特征发了巨大变化:
1、从“管理系统” 到 “作业平台”;
2、从“功能优先” 到 “体验优先”;
3、从“重上线、轻运营” 到 “全生命周期管理”;
4、从“相对稳定” 到 “快速响应”;
5、从“物理世界的记录分析” 到 “数字世界的模拟推演”;
基于以上的5个IT系统的巨大的变化,所以需要对IT产品化运作,解决“慢,贵,难”的问题。
那么基于IT产品的全生命周期管理,就要进行产品的规划,包括产品愿景,产品架构特点,产品运营目标,交付里程碑,产品资源与预算,产品规划方案设计等。
同时需要组建业务和IT一体化团队,过去业务部门和IT部门有一道鸿沟,业务部门抱怨IT部门不懂业务,响应慢;IT部门抱怨业务部门没想清楚,需求变化快。如果还是“两张皮”运作,很难从根本解决“慢,贵,难”的问题,要组建产品管理团队,产品经理负责制,这个就和软件公司比较类似了,这就需要IT产品团队的融合,不仅仅是产品团队内部的融合,更是业务部门和IT部门的融合,那么就是需要业务人员懂IT,IT人员懂业务,才能做到“业务即IT,IT即业务”。
但是这个说起来容易,所以按照华为的做法,实际在我们看到的企业中推行起来还是非常艰难的,但是逐渐企业的董事长也意识到了,会安排CIO也担任流程管理的职责,甚至是担任公司的副总裁,也负责部分业务部门,那么这类IT部门就有了比较高的话语权,也会有资源招聘和培养有懂业务的内部顾问角色,甚至在业务部门的ITBP的角色,这些做法都非常好,可以把业务和IT逐渐融合起来,但是无论怎么样,在现有的机制下,还是困难重重。
不过,随着技术的发展,低代码的产品同样可以起到了业务和IT融合的非常好的作用,无论是内部顾问,还是专业的业务人员,都可以通过培训学会低代码的配置工作,而无需大量的编程就可以把IT系统做出来,并且这个系统的Owner就是业务部门的人,那么他自然就会把这个产品进行不断的迭代和持续运营,谁都希望自己的孩子长大成人嘛。从我们自身的客户运营情况,数字化意识较强的业务部门,内部顾问,ITBP已经普遍接受这种用低代码配置系统的模式,因为可以极快的使自己的需求得到数字化,复杂的需求需要较少的开发就能满足,所以对于华为这种有钱,有人的企业,可以采用双管齐下的做法,当然现在华为内部使用自身的低代码框架也广泛推广,类似于早期的Oracle ADF(Oracle早期的低代码框架)在华为财经部门使用比较广泛。