得帆创始人张桐:《华为数字化转型之道》系列解读之三

2023-03-24 15:41:00 - 得帆信息

第三章华为就讲了数字化转型规划是愿景驱动的,所以首先就是要能描绘数字化愿景,并且这一章也详细讲述了华为的愿景和华为的数字化愿景。

那么数字化愿景和企业愿景是息息相关,企业愿景,使命,战略目标组成了企业战略,所以首先要讲清楚企业的业务战略,业务战略必须要回答“未来希望自己成为什么样的企业”,“企业未来的业务增长点在哪里”?

 

 

    2017年华为把公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”,另一方面,华为将公司定位为“聚焦于ICT基础设施,成为企业数字化转型使能者的角色,以及为消费者打造全场景智慧生活体验”;所以我们发现,华为的企业业务战略和华为的企业数字化转型战略紧密结合了起来。

 

 

    华为的数字化愿景是“把数字世界带入华为,实现与客户做生意简单高效,内部运营敏捷,率先实现ROADS体验,成为行业标杆”,我们发现华为的数字化愿景依赖于华为的愿景,并且非常朴实落地,有针对性,就是要让客户做生意简单,就是要提高运营效率,就是要率先实现ROADS体验,没有非常高瞻远瞩的虚话,但是实现起来确都不简单。

 

 

    这里讲的ROADS体验是什么哪?最早时,ROADS体验标准用于描绘运营商通过数字化转型,为广大电信用户提供什么样的体验,所以华为站的角度是考虑自己先实现RODAS体验,然后再来帮助自己的客户运营商实现成功转型。

 

 

实时(Real-time)

 

意味着信息实时获取,即业务对用户需求进行快速响应,让用户零等待,企业内部流程快速流转,业务快速运作;

 

 

 

按需(On-demand)

 

意味着按需定制,让用户可以按照自己的实际需求定制各项服务,可以自由选择;

 

 

 

全在线(All-online)

 

意味着全在线,让用户在线进行业务操作,实现资源全在线,服务全在线,协同全在线;

 

 

 

自助(DIY)

 

意味着用户可以自助服务,让用户拥有更多的自主权,提升用户的参与感;

 

 

 

社交(Social)

 

意味着社交分享,让用户可以协同交流、分享经验和使用心得,增加用户归属感,增加用户粘性;

 

 

 

     通过对ROADS的解读,大家可以发现,这个体验如果实现了,那真是厉害,也就是说哪怕你是TO B的企业,也可以通过互联网把你的用户和你的组织无缝连接起来,还把你的用户之间也连接起来,那你的竞争力就在体验层面完胜你的竞争对手,可以实现To B客户带来To C体验,为你的客户实现互联网的To C用户的交易体验,这个绝对是一个企业的超级壁垒啊。

 

     那么华为是怎么把数字化愿景规划出来的哪,这个就是用了华为一直使用的“五看”,熟悉华为方法的基本都了解这“五看”,就是:

 

 看战略: 对齐业务战略

 

 看客户: 理解客户对体验需求的变化

 

 看行业: 了解行业演进方向

 

 看自己: 识别业务现状和问题,并与标杆进行对标和看差距

 

 看技术: 看技术趋势和应用前景

 

 

下面就是华为规划的数字化转型愿景示意图:

 

 

数字化转型愿景是对未来5-10年的数字化战略的展望,要实现项目实施,必须要有企业架构(EA)做战略和项目实施的桥梁,就是必须要进行架构蓝图的设计,Gartner对企业架构的定义为:将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图,并通过持续提升流程和管控流程推动企业变革,促进企业战略的实现。华为也认为,企业架构提供整体的蓝图,描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施,以使他们与业务战略保持一致。

 

 

     所以架构蓝图是基于企业架构方法对数字化转型的顶层设计,从整体上给出企业转型的“数字化全视图”

 

 

     企业架构需要从业务架构,信息架构,应用架构,技术架构4个方面入手,对架构蓝图进行细化设计。最终华为的数字化转型架构蓝图如下:

 

 

这个架构蓝图非常清晰,包括了5个部分:

 
 
01

客户联接,面相客户构建全联接的协同平台,围绕客户旅程展开ROADS体验设计;

 

 

02

一线作战平台,结合公司的“面向市场创新”“面向客户交易”两大主业务流,以项目为中心,对准一线业务作业场景,赋能业务数字化作战。

 

 

 
03

能力数字化,一方面通过数字化转型提升业务能力,还要将能力包装不断进行共享和复用;

 

 

 

04
数字化运营,基于数据提升运营能力,支持各业务领域方便,安全的获取数据,进行决策;

 

 

 
05
云化IT平台,平台承载数字化转型所需的各种数字技术,统一为数字化转型提供云服务支撑的基础能力;

 

 

定义了数字化转型愿景,进行了架构蓝图设计,接下来就是“三定”

 

1、定举措
 

识别支撑数字化转型愿景实现的关键点,明确数字化转型做什么?需要对成果进行“定性目标”和“定量指标”,华为的5个举措是:

 

1.1

客户交易简单高效

 

1.2

一线作战灵活

 

1.3

平台能力提升

 

1.4

基于清洁数据的数字化运营

 

1.5

云化、服务化的IT基础设施和IT系统

 

2、定项目,规划项目来承接这些举措

 

 

下图就是针对不同举措规划的项目清单:

 

 

这部分,书中还给出了项目的模版,非常的实在;

 

 

3、定节奏

 

 

就是设定项目的优先级,哪些项目先做,哪些后做。

 

总结起来就是华为的数字化转型规划的“三阶十二步法”,除了下面这个图,书中还有对“三阶十二步法”详细介绍,这里就不做赘述了。

 

所以华为是从如何定愿景,定架构蓝图设计,到举措,定项目,定节奏都给出了一套完整的方法论,照着做就行。
     只是有规划的套路,对华为来说是远远不够的,所以华为就给出了确保规划落地的套路”变革的方法”。

 

 

第四章、 用变革的方法确保规划落地

   

我发现华为牛就牛在啥事都直接抓根本,华为数字化转型的有效推进,概括起来依靠两个关键的能力:即创造价值的能力和改变人的能力。

 

    首先,我们主要以业务价值为纲做好数字化转型项目全生命周期管理;

 

    后者,我们运用专业的变革管理办法,确保数字化转型及成果真正融入企业,被利益干系人广泛接受并应用。

 

    最后一句话特牛,“被利益干系人广泛接受并应用”,这件事情被MBA课程叫做“执行力”,然后绝大多数企业干的都不咋地,但是发现优秀的企业干的都很好,包括我们客户比亚迪,吉利这些超级优秀的企业确实是在这个方面表现出色。

 

    所以华为总结与参考业界的调查下来发现,企业开展各种管理变革,成功的少,失败的多,排名前3的原因都是与人相关的问题,如下图所示:

 

 

 

所以说变革最大的挑战就是要改变人的观念、意识和行为。在华为,被称为“转人磨芯”

 

      “转人”是指在知识技能上不断学习、充电,不断适应新形势、新岗位,转变能力和行为;

 

      “磨芯”是指思想上的艰苦奋斗,坚持自我批判和自我修正,在思想、意识上进行转变,从而跟上公司不断发展的步伐。

 

     那么最关键的是华为咋“转人磨芯”的,所以华为又给了一个“改变人”的模型,叫做“船模型,如下图所示:

 

 

可以清晰的看到,领导是赞助人,是船头要引领变革,利益干系人是船中间,要是利益干系人没有贯彻船头的意志,那么这个船就要沉了,所以围绕这个模型,后续讲述了:

 

洞察“危机”,要适时发起变革,重点讲述了马利克曲线,目的就是要抓住变革的“时间窗”;

 

 

通过“运动”来营造变革的紧迫感,书中还举例子说明了任正非亲自策划召开全球仓库大会,让大家意识物料管理混乱,账实不符等重大问题;

 

 

搭好班子选对人,这就是方向对了,剩下就是要确定好团队了,就是重点强调了变革的主责就是一把手,然后还要把优秀的业务骨干投入到变革中,但是我们经常看到企业数字化转型,往往都是把业务边缘化的同事投入到转型中,或者只是IT部门在做数字化转型,这个与华为的做法就大相径庭了;

 

 

读懂人心,消除变革阻力,这个还要有心理学知识,这里按照利益干系人对变革的支持度可以分为4个层次:知道,理解,接受,承诺。消除阻力的过程就是帮助利益干系人从知道到承诺的历程,提升变革支持度,就能促成变革成功。

 

 

调整组织和文化,让数字化落地生根,就是为了让数字化转型落地生根,持续发展,就必须要有专门的组织,以及把原有的考核,评价,奖金等都进行重新设计才可以。

 

     前面都是讲如何转变人的思想和意识,但是整个变革过程必须要通过项目方式完成,那么华为就给出了“七横八纵”的变革项目管理框架,如何确保一个高质量的项目,以及以价值为纲的项目生命周期管理,还引入了变革绩效评估TAM模型,签署“内部交付契约”价值承诺书(Value Book),这部分变革项目管理框架的解释虽然不多,大概不到10页,但是对于我们不仅仅推进数字化转型项目有帮助,实际其他的变革项目都非常有借鉴意义。

 

     前面都是在介绍变革规划的方法,项目的框架,如何“转人磨芯”等,接下来也是华为在数字化转型与我们日常看到的有非常大的差异的地方。

 

第五章、 视IT为投资,用产品思维管理IT

 

 惯常我们看到的是,视IT为成本,用项目的思维管理系统。

 

 所以这一章开篇就讲,随着企业的发展,IT系统越来越多,集成关系越来越复杂,业务需求的视线周期越来越长,成本也越来越高。IT部门天天加班,也免不了被业务部门诟病“慢、贵、难”。进入数字化时代,企业的业务作业越来越依赖IT系统,决策越来越依赖数据和算法,这使得IT系统不再只是固化流程的工具,而是成为业务开展的“作业平台”,那么不断爆发的业务需求和有线的IT能力之间的矛盾越发突出,所以必须要引入产品思维,实现业务和IT一体化运作,从而解决上述问题。

 

     由于需求源源不断,交付压力大,所以IT部门往往把交付放在第一位,就会出现“只管生不管养”的情况,不断的建设,缺乏系统性规划,不重视运营。那么传统信息化和数字化转型下的IT系统特征发了巨大变化:

 

1、从“管理系统” 到 “作业平台”;

 

2、从“功能优先” 到 “体验优先”;

 

3、从“重上线、轻运营” 到 “全生命周期管理”;
 

4、从“相对稳定” 到 “快速响应”;
 

5、从“物理世界的记录分析” 到 “数字世界的模拟推演”;

 

 基于以上的5个IT系统的巨大的变化,所以需要对IT产品化运作,解决“慢,贵,难”的问题。

 

 

     那么基于IT产品的全生命周期管理,就要进行产品的规划,包括产品愿景,产品架构特点,产品运营目标,交付里程碑,产品资源与预算,产品规划方案设计等。

 

     同时需要组建业务和IT一体化团队,过去业务部门和IT部门有一道鸿沟,业务部门抱怨IT部门不懂业务,响应慢;IT部门抱怨业务部门没想清楚,需求变化快。如果还是“两张皮”运作,很难从根本解决“慢,贵,难”的问题,要组建产品管理团队,产品经理负责制,这个就和软件公司比较类似了,这就需要IT产品团队的融合,不仅仅是产品团队内部的融合,更是业务部门和IT部门的融合,那么就是需要业务人员懂IT,IT人员懂业务,才能做到“业务即IT,IT即业务”。

 

     但是这个说起来容易,所以按照华为的做法,实际在我们看到的企业中推行起来还是非常艰难的,但是逐渐企业的董事长也意识到了,会安排CIO也担任流程管理的职责,甚至是担任公司的副总裁,也负责部分业务部门,那么这类IT部门就有了比较高的话语权,也会有资源招聘和培养有懂业务的内部顾问角色,甚至在业务部门的ITBP的角色,这些做法都非常好,可以把业务和IT逐渐融合起来,但是无论怎么样,在现有的机制下,还是困难重重。

 

     不过,随着技术的发展,低代码的产品同样可以起到了业务和IT融合的非常好的作用,无论是内部顾问,还是专业的业务人员,都可以通过培训学会低代码的配置工作,而无需大量的编程就可以把IT系统做出来,并且这个系统的Owner就是业务部门的人,那么他自然就会把这个产品进行不断的迭代和持续运营,谁都希望自己的孩子长大成人嘛。从我们自身的客户运营情况,数字化意识较强的业务部门,内部顾问,ITBP已经普遍接受这种用低代码配置系统的模式,因为可以极快的使自己的需求得到数字化,复杂的需求需要较少的开发就能满足,所以对于华为这种有钱,有人的企业,可以采用双管齐下的做法,当然现在华为内部使用自身的低代码框架也广泛推广,类似于早期的Oracle ADF(Oracle早期的低代码框架)在华为财经部门使用比较广泛。

 

     那么对于绝大多数的企业来说,组建IT的内部业务顾问,采用ITBP的组织,培训数字化意识强的业务团队,使用低代码PaaS平台进行构建应用是可以很好的实现还未讲的“业务和IT一体化”,因为这时候就是业务的人在制造软件,也就实现了“业务即IT,IT即业务”,把繁重的低代码PaaS平台层的工作丢给软件厂商就可以了,当然得帆是最佳选择之一,因为已经经历过500强这么多客户的历练了,哈哈,码了这么多字,请允许打个广告。
 
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