第一章：数字化转型，华为的战略选择

 

 

 

 从题目上可以看出来华为是从战略层面来对待数字化转型的。

 

 2016年华为在变革规划中明确提出了把数字化转型作为华为变革的唯一主题，围绕着数字化转型这个主题，启动了一系列变革项目。

 

 数字化转型可以解决什么问题？转型过程中会面临哪些挑战？在实践中有哪些经验教训？会给企业带来哪些变化？相信这也是大家希望了解这本书的目的，带着这些问题，华为给数字化转型做了定义。

 

 数字化转型是企业利用先进技术来优化或创建新的业务模式，以客户为中心，以数据为驱动，打破传统的组织效能边界和行业边界，提升企业竞争力，为企业创造新价值的过程。

 

 但是这描述有点抽象，所以华为讲述了数字化转型带来的五大好处：

 

1、  能够解决时代难题：“鲍莫尔成本病”

 

“鲍莫尔成本病”指的是企业内总有一些效率难以被机器提升，例如人力资源，销售管理，质量和运营，财务等部门，他们的工作不像生产制造那样，可以通过机器升级来实现效率提升，随着公司规模的扩大，流程和组织越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加，市场响应能力迟钝，竞争力逐步丧失。

 

 

2、 为To B客户带来To C体验

 

互联网企业非常重视To C的交易体验，可以做到电商平台全流程可视化交易，但是以前To B行业非常难做到，随着数字化的转型，华为逐渐实现了To B客户的体验和To C看齐。

 

 

3、 构筑产业链端到端竞争优势

 

构筑产业链端到端竞争优势，企业之间的竞争逐渐演变为产业链和产业链之间的生态竞争，数字化转型可以帮助企业通过产业互联网，将连接的广度扩展到全产业链的不同企业。

 

 

4、 数据成为生产要素，实现企业智能升级

 

这里华为提出了实现“数据变机会，机会变服务，服务变收入”的商业循环。

 

 

5、 传统企业重构核心竞争力，防止互联网企业的颠覆式创新和弯道超车

 

但是这个章节题目没有这么写，而是叫做“数字化转型必须由企业自身主导”，我理解华为希望能够强调的是传统企业在数字化转型过程中，提醒传统企业要把产业核心竞争力把握在自己手中，而不要完全暴露给互联网企业。

 

5.1、数字化转型中，数字化是手段，转型才是目的。一些企业找到互联网公司，引入云、大数据平台这些技术手段，就认为是做了数字化转型，实际是走入了误区，错把手段当做了目的。要取得成果，企业需要将数字能力和自身业务深度融合，通过变革来落地，这个变革的过程只能是企业自身来主导。

 

5.2、在竞争过程中，不仅仅是业内的竞争对手，传统企业还面临跨界的互联网企业的竞争，互联网企业不断获取产业能力，尝试“颠覆式创新”。互联网企业和传统企业正在进行一场速度的比拼，数字化转型是这场竞争的关键，所以华为建议传统企业要同ICT企业(就是讲的信息通信企业)合作，重构自己在研发，制造，共赢，服务等多方面核心竞争力。

 

 

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讲完了五大好处，就开始讲数字化转型是一场全新的变革，让读者要超级重视这件事情。

 

首先要看下整个华为在进行数字化转型之前，已经经历的变革项目，如下图所示，构建了完备的流程管理体系和IT系统。我在2002-2004年参与了华为ISC的变革项目，所以对于华为早期的变革也有一些感触，深刻感受到华为通过ISC的变革，从供应链功能型组织转变为“以客户为中心”的“集成供应链”体系，后续逐渐通过这个体系实现了自身的竞争优势，交付不再成为华为的瓶颈。

 

 

但是尽管华为已经构筑强大的各种体系和系统，随着华为业务全球化，超大规模，多业态的特点逐步突出，原有的这些系统也给华为带来了包袱，心声社区对流程和IT的吐槽不断。

 

就是华为把数字化转型作为变革，不单单是上一系列的系统，这个也源于自己的组织习惯，因为这么多年就是一直在不断的折腾，不断的在变革，不断的在走出自己的舒适圈。但是华为之所以把数字化转型作为全新的变革，也是有明确的认知，主要包括5个方面:

 

 

01

打破企业内的组织层级，使组织更加扁平化，传统企业绝大多数都是科层制，所以为了能透视企业信息，需要通过数字化实现实时数据的共享。

 

 

02

重新定义甲方和乙方的关系，把传统的采购方和供应商的买卖关系改变为产业链的合作关系，虽然很多企业也在这么说，但是真正做到的还很少，仍旧有大量的企业实行低价中标的策略，导致传统企业的仍旧是博弈关系，但是华为确实是真的做到了合作伙伴的关系，这一点我们在于华为的合作当中，感受还是比较深。

 

 

03

融合业务和IT能力，传统信息化建设是业务部门提需求，IT部门负责实现，为了决策一个需求该不该做，通常要经过大量沟通，业务抱怨IT“慢，贵，难”，IT反过来抱怨业务讲不清楚需求，经常修改需求，这个现象再普遍不过了，所以数字化转型也是要把业务和IT融合在一起，围绕着业务目标快速迭代，才能做到“唯快不破”。这个在后面的第五章用产品思维管理IT也有详细的介绍。

 

 

04

华为提出了数字化转型对准的目标是什么？这个非常重要，华为不同于很多企业是以跨界为目标，华为是“以使能主营业务成功为目标”，这个就验证了华为讲的力出一孔，所以华为会明确讲数字化转型要提升客户体验，提升内部运营和决策效率，通过运营模式的创新为企业创造新的价值，这一点是非常值得学习，而不是大家以为的通过数字化转型成为互联网企业一样的平台企业。

 

 

05

数字化转型的成功，企业必须在意识、组织、方法、文化、模式这5个方面做出转变。

 

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第二章：数字化转型框架

 

说5年多来，华为数字化转型工作初步取得一些成果，例如：

 

1、实现“销售收入翻番，但人员未显著增长”；

 

2、ICT产业的存货周转天数下降60%；

 

3、企业业务PO订单从接收到发货的时间下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%，渠道伙伴业绩激励60秒到账；

 

4、消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店，支撑门店交易，用户经营和门店运营；

 

5、全球物流业务中有80%的确定性作业实现了自动化；智能仓储实现订单快速出库，手机终端产品的出库时间缩短50%；

 

6、推行智能制造，从物料上线到最后手机包装完成的整个流程只需要14个人，每28.5秒产出一部手机，生产效率是智能制造推行前的6倍；

 

7、设计与制造融合，产品开发及试制周期缩短20%，可制造性问题减少30%；

 

8、数据质量已达到“基本满意”；

 

9、.........

 

以上这些成果，按我看来，都极为显著，就拿第一点来说，“5年支撑收入翻番，人员未显著增长”，说明人均产出大幅提升，但是成本基本没有增加，那就是利润率有大幅提升，能实现这一点就非常伟大了。

 

但是这些成果中大多数都是比较容易理解，就是第8条，数据质量已达到“基本满意”，大家可以发现，华为把数据质量满意作为和人均产出，存货周转率，智能制造等这些成果放在一起看待，说明数据质量是如此的重要啊。针对数据质量，华为有一套完整的标准和体系，制度进行保障，对于数据造假、弄错等都明确的要求，同时还有一套治理的框架，这方面在《华为数据之道》第8章有详细的描述，感兴趣的可以看看。所以从这里可以看出来，数字化转型中，数据治理也是重中之重啊，但是往往会被企业的领导所忽视，因为数据治理不是一下能看到效果的事情，在背后做了很多事情，耗费了很多人力物力财力，但是不能马上看到效果，而且也不是大家想象中的做个大屏，就什么都有了，实际上大屏上的信息是否准确，全都依赖于数据质量。说这么多就是告诉大家，华为把数据质量这个事情作为和经营指标一定对待的事情，咱们也要重视对待起来，不能因为短期看不到效果，就急于求成，说白了，这不是一个堆人、堆机器就可以看到效果的事情，得慢慢做才行。

 

接下来就是讲华为通过什么样的方法实现这样的成果，这就是最为重要的数字化转型框架，被称为，“一套方法”，“4类场景”，“3个平台能力”，整本书也是围绕着这三个方面做的讲解，熟悉华为方法的朋友，也能看到很多变革方法的影子，包括五看三定、SPBP这些内容，可以看出来华为做事情非常有章法和规范。

 

 

除了“一套方法”，”4类场景”，”3个平台能力”之外，华为还设计了一套数字化转型成熟度评估方法，一共有18个问题，涵盖了战略决心、业务重构、数字能力、转型保障4个方面，用来识别关键短板，形成有针对性的改进建议。

 

以上就是《认知篇》，接下来就是进入《方法篇》。进入《方法篇》就会发现华为做事情的体系化程度非常高，哪怕读这本书，没有理解数字化转型，但是理解了这套做规划的方法，也是非常值得，所以这本书不仅仅是理解数字化转型，也能收获规划的方法，真是一举多得啊。